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企业知识管理为啥这么难?

2012-12-18 16:56| 发布者: 档智| 查看: 1317| 评论: 0|原作者: 档智

摘要: 企业知识管理为啥这么难?   前些天央视记者满世界找人问:你幸福吗?大多数人回答:我不姓福,我姓王。我在想如果问我们KMER是否幸福,结果会怎样。我想有幸福感的人应该不会太多。因为有太多的企业,KM搞的半死 ...
企业知识管理为啥这么难?
  前些天央视记者满世界找人问:你幸福吗?大多数人回答:我不姓福,我姓王。我在想如果问我们KMER是否幸福,结果会怎样。我想有幸福感的人应该不会太多。因为有太多的企业,KM搞的半死不活。

其实认真分析一下,搞KM要做的事情并不复杂,难度也不是太大,与企业里“上市融资、扩产建线、开拓市场、新品研发”这些事情比起来,KM这点儿事儿真的不算什么。可为什么这么点儿事儿,在企业里就搞不下去呢?

我认为问题在以下几个方面:

1、对KM理解存在错误
       在中国,有很多的企业,根本就不清楚知识管理是怎么回事,但却自以为知道。

企业需要的知识中只有一部分在企业里显化成文件。这些显化的文件中,大部分分散在个人手中,只有少部分被管理起来,成了结构性文件。结构性文件中又有一部分最终成为公司档案。也就是说,企业需要的知识中只有很少一部分被有效管理起来,收归公司所有。而这部分收归公司所有的文件,真正被利用起来的则是少之又少。

这部分被企业管理起来的文件,就是企业“文档管理”的成果。“文档管理”管理起来的知识是很有限的,只是企业需要知识的一少部分。

有太多的企业领导对知识管理的理解就是“文档管理”。他们认为自己已经很重视“知识管理”了,他们会说:“我派了专人管理文件,还不够重视吗?”

这就是大多数中国企业的知识管理现状。

事实上知识管理不但不是“文档管理”,而且恰恰相反,知识管理的核心内容是要去管理“文件管理”没有管理起来的那部分知识。

这部分没有被“文档管理”管理起来的知识中,一部分是已经显化成文,却分散在员工手里的知识。这个好解决,企业内容管理(ECM)就可以解决,是一套很成熟的方法论。

另一部分就是根本没有显化的知识,还隐藏在员工脑袋中。隐性知识显性化是企业知识管理的核心内容,也是一个世界性难题,做这个事情不但需要专业的从业人员,还需要投入很大的人力物力精力财力。目前解决这个问题,有知识挖掘、SNS等解决方案。

但正是由于太多企业领导者对知识管理的理解仅停留在“文档管理”的层次上,因此

不但在隐性知识显性化上投入严重不足,还在“文档管理”上折腾来折腾去,最后把知识管理做成了“建档伟业”。

这里要声明一下,不是说档案管理不重要,我只想说:文档管理做到最好,就是档案管理。档案管理在中国有3000多年的历史了,中国是有《档案法》的国家。没有知识管理的时候,档案管理就已经很成熟了,实在没知识管理什么事儿。打着知识管理的旗号搞档案管理,是欺世盗名的行为,是目前知识管理不被社会认可的一个主要原因。

KMER在做知识管理的过程中遇到的最大困难,就是领导和群众们对知识管理的错误理解,他们会认为搞个文件管理用得着费那么多事儿吗?用得着投入那么多成本吗?最后就是你要钱没钱,要人没人。

对知识管理的错误理解是企业知识管理搞不下去的一个主要原因。但随着知识管理理念在中国企业的不断深入普及,越来越多的企业开始正确认识知识管理。那在一个正确理解知识管理的企业中,搞知识管理为什么也很难呢?



2、没按规矩办事儿
在企业搞KM很难,有很多KMER认为是KM不受重视。领导不支持,群众不支持。那我们深入分析一下,大家为什么不支持?有人说员工缺少KM理念。这是个原因,那有理念就能做了吗?显然不是这么回事儿。

大家不做KM的主要的原因是你没有考虑做KM的人力成本。

因为做KM不是3个小时,5个小时能做完的,你如果计算一下工作量,你可能发现,一个部门要做KM,可能需要200个人天才能做完,就是2个人要做100天,5个人要做40天,这么大的工作量,如果事先没做规划,不做到这个部门的年度工作计划里,不事先准备好人力物力财力,是做不了的。不是人家不想做KM,而是人家真做不了。

那到底应该怎么做呢?应该这样去做:

我们举个简单点的例子,比如你想组织各部门做部门员工培训教材,这是知识管理该做的吧!那你要在快到年底的时候写一个立项报告。报告里说明做培训教材的目的和意义,你还要做个工作计划,从什么时间开始做,先做什么,再做什么,什么时候结束,怎么验收。最重要的是要写清楚做个事情的成本。先说财务成本,你印教材要花钱吧,教材做好了你要搞个评比吧,给做的好的部门发点奖金吧,这是财务成本,你需要做预算。最重要的是人力成本。就是做这个事情的工作量,比如各部门需要100个人天。报告做好了,发给你的老板看一下。这种事情你老板应该不会反对。而且你把成本写清楚了,这点钱应该花得起,人力成本也能接受。所以老板一般会批准你的方案。

方案批准了,后面的事情就好办了。年底做明年事业计划的时候,老板会把各部门经理都找过来开会,说一下明年的计划和工作任务,然后布置给各部门,这时候就可以把你做教材这个事情布置下去。任务布置完,就要求各部门回去做部门工作计划了,为完成任务需要花多少钱,招多少人,买多少东西等等。这时候各部门经理在做计划时就会考虑你的KM了,他会考虑明年三月份要开始做教材,所以他会把一些事情不安排在三月份,还要考虑为了做教材需要增加多少人等等。这样你的KM工作不就能做了吗。到了明年三月份,你想不做都不行了,人家会来找你,问你不是要做教材吗,怎么没动静了?

在企业里做事情要按企业里办事的规则来做。要用钱,得先做预算,要人家配合你,要先把计划告诉人家,让人家有个准备。这样才能做事情。我们很多KMER没按这些规则办事,所以事情做不下去。要买KM软件,领导说没有钱,因为你没做预算呀。想招两个人,人事不给招,说招人计划里没给你们留名额,计划早报集团了,改不了了。你想让各部门配合你做KM,人家说现在工作还完不成呢,没时间配合你。你一样也没做成,最后你仰天长叹:我为什么这么不幸!

企业里员工做事情一般有两个原因:一个是他业务范围内的事情,他必须的;另一个是领导布置的任务,他不得不做。员工绝不会因为这个事情是好事儿,就去做,即使想做,也要先请示一下主管领导,获得同意才能做。

做知识管理不是短期行为,所以不能靠领导布置任务。所以一定要把知识管理要做的事情安排到员工的业务中去。具体的说就是要把KM写进企业制度。有的企业有《员工就餐制度》,规定了员工饭吃不了倒掉要罚款;有《员工着装管理制度》,规定了女职工的裙子要长过膝盖;有《会议管理制度》,规定了开会时要关掉手机,如果响了,手机要被没收。这些制度都可以有,为什么知识管理不能有制度呢?哪些知识必须显化留存,就要写进制度。

制度写完了,还要按制度执行。企业里一般把工作完成情况写进KPI指标里。年底按指标检查,不达标就过不好年了。有考核,员工才会认真对待。

总之,在企业里做事情,一定要遵守企业里办事的规则,按套路出牌,事情就能做下去了。



3、知识管理是组织变革,所以才很难
知识管理要做的事情很简单,之所以搞起来很难,一个重要的原因是:知识管理是一种组织变革。不但是行为的变革,更是思想的变革。大家都知道,改革是件很困难的事情。中国历史上搞改革的人,下场都不怎么好。这才是企业知识管理难搞的真正原因。

因为是变革,所以要一把手支持。光绪皇帝搞变法没成功就是因为他不是一把手。

因为是变革,所以要给大众植入理念,慢慢影响大家的思想。当传统思想的根基开始松动,知识管理的理念开始生根发芽,当思想变成一种思潮,风起云涌、势不可当的时候,KMER就可以顺势而为,顺水推船了。

知识管理是一种组织变革,所以要“大力宣传,激发需求”。首先要相信知识管理是有用的、是能够给企业带来效益的,更要相信群众的力量,引导群众接受知识管理,需要知识管理,进而去推动知识管理,知识管理做起来才会容易!



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