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东软知识管理实践

2012-12-24 19:19| 发布者: 档智| 查看: 1807| 评论: 0|原作者: 档智

摘要: 2012中国知识管理论坛演讲实录:东软集团股份有限公司陈雪玲《东软知识管理实践》微分享 以下内容为东软集团股份有限公司技术战略与发展部KM专家陈雪玲在2012中国知识管理论坛的主题演讲内容,题目为《东软知识管理 ...
2012中国知识管理论坛演讲实录:东软集团股份有限公司陈雪玲《东软知识管理实践》微分享
以下内容为东软集团股份有限公司技术战略与发展部KM专家陈雪玲在2012中国知识管理论坛的主题演讲内容,题目为《东软知识管理实践》,内容未经本人审阅!

陈雪玲:大家好,我是来自东软集团的技术战略与发展部的陈雪玲,在公司主要是负责知识管理工作。今天的时间到我这儿又被压缩了,我尽量少说点,但是可能会比较困难,因为大家知道,做知识管理的人都特别喜欢分享。

给大家介绍东软的知识管理实践以前,我先把东软的背景给大家简单介绍一下,今天分享的比如像百度公司,像北京移动,都是在大家身边的公司,大家每天都会使用到他们的一些东西。对于东软这样的公司,大家对它的业务可能不是很熟悉,我在这里简单介绍一下。因为我们是提供这样的一些产品,也是做这样的一些业务,会遇到这样的一些问题,所以我们的知识管理要这样去做。

东软成立于1991年,目前我们在全球已经有23000多名员工。东软目前是中国最大的IT解决方案与服务的提供商,我们在全球拥有客户目前达到15000多家,其中有大约14000家是属于国内的企业客户。目前在中国东软已经建立了6个软件基地以及11个研发中心,8个大区,并且我们在中国国内的40多个城市建立了全面的营销与服务网络。除了软件这块,我们的触角已经伸入到了教育行业,我们在全国建立了3家大学以及在沈阳的1所生物医学工程学院。在全球市场,我们在美国、日本、欧洲、中东分别设立了我们的分支机构。以软件技术为核心,我们把软件和服务相结合,技术和行业管理能力相结合,为我们的客户主要是提供行业解决方案、产品工程解决方案,以及相关的软件产品平台,以及服务。

下面介绍一下东软的知识管理历程。和所有的IT企业一样,随着目前市场竞争的不断激烈,客户对我们也提出了越来越高的要求,他们希望我们能够以更高的质量、更低的成本以及更及时的服务向他们提供解决方案。为了应对这样的问题和挑战,东软在2002年发布了NeuSA解决方案,这个框架也是我们战略管理的一个框架。为了能够把我们整个的战略框架公司里能够很好地把工作从上面落实到下面,我们也相应地建立了TCOE的虚拟组织,关于TCOE我在后面也会有相关的介绍。并且我们在公司内部也建立了一整套TCOE计划,实际上这就是我们公司整体的知识管理的流程。刚才在倾听前面一些专家的分享当中,大家也都会听到,很多企业有从上至下的知识管理的手段,也有从下至上的手段。作为东软来说,尤其是在我们知识管理工作的前8年的时间里,我们是一个非常传统的,按照从上至下的模式,把我们整个的知识管理工作推动下去的这样一个典型的案例。

我们的流程体系建立起来以后,截止到2005年,我们已经在公司内部搭建了一套系统复用和分享的环境。这其中包括TCOE Portal,这是我们的知识库平台。还有资产库,这对于软件企业来说是比较敏感的,我们是做软件的,我们希望有价值的资产或者能够复用的资产,我们叫做可复用资产库。除此之外,我们还有供员工学习的E-Learning的社区,还有一个knowledge map,我们这里讲到的知识地图是一个专家地图,在我们知识的map上,每个节点上挂的都是组织里面的专家,通过知识的地图去找专家。这是我们2005年做的一些事情。在我们整个这个环境搭建起来之后,为了能够促进知识在我们组织里的传播和分享,我们还做了很多事情,比如我们在公司里面也定期发布TCOE月刊,TCOE的普及率很高,一会儿我们在后面会看一下。另外我们还会不定期地在公司层面去组织技术、产品、服务为专题的各种形式的工作坊,相当于交流会议的这样一种形式。我们在2010年开始了解并且关注到MAKE,在业界有MAKE这样一个奖项,这个奖项有8个维度的框架。我们当时了解到MAKE奖项的信息以后,我们首先把企业自身的实践情况和MAKE整个评估的框架做了一个对标,从中找出我们哪些是做得好的,哪些做得还有差距,去弥补我们的差距,做了这样的对标工作。

随后在2011年,我们也开始触及到创新这个话题,我们为了在组织里面能够营造创新文化的氛围,我们在内部建立了iSpace的知识社区,实际上它是一个微博社区,可能跟刚才百度刘艳勇衍生讲到的创意平台还有一些不一样。我们的iSpace微博社区最主要的目的就是希望能够以自下而上的方式,能够从组织的角度去收集基层员工一系列的idea想法,大家在这样的社区当中能够进行交流、碰撞,有一些碰撞就可能会产生比较大的火花,有可能在我们的组织里成长为新的业务机会。

到了2012年,东软相当于是10年的知识管理的实践历程,结的一个很小的果子,在今年10月份,我们收到了MAKE主办组织的通知,东软获得了今年亚洲地区的MAKE奖项,这对于我们来说也是有一些意料之外,但是也是意料之中,并且我们10年的路没有白走。

下面是东软知识管理的愿景,作为我们有23000多名员工的一个IT企业,我们的技术研发类的人员占组织全体员工人数的78%左右。我们知识管理最主要的一个工作就是希望能够去培育善于学习、分享和复用的工程师文化,并且能够进一步去推动我们的组织向知识创新型企业发展。

这是东软知识管理的战略框架,叫做NeuSA。NeuSA是东软开放式创新的一个具体的实践,我们希望能够通过这样一个模型系统化地复用以及知识的分享、经验的传承和员工能力的发展等于多个维度相关的工作,能够不断提升公司的综合竞争能力。NeuSA是一个六面体,包括产品和技术,还有软件开发的过程方法和工具方面的一些积累,还有员工的能力发展,还有知识管理,这里的知识管理主要是注重一些实际的IT系统设施以及文化方面的工作,还有卓越中心,还有一个是组织与执行维度的一些内容。这六个维度,前五个维度是我们整个知识管理执行的域,最后一个组织与执行相当于是一个支撑域,就是为了包括其他相关域的活动在组织里能够有效开展,在我们公司内部定位了一个什么样的组织以及什么样的业务流程。

下面介绍一下东软的创新方法,叫做Innovea,它是创新卓越方法的简称。但是看到这个模型,看起来是很抽象的,目前在东软,这套创新方法Innovea是目前东软下设的各个业务群实际去执行业务和产品相关创新活动的具体方法和指导。开放式创新本身也是东软的一项技术发展战略,我们还希望通过这样一系列的开放式创新的工作,能够帮助我们的组织有效地去整合内部和外部的资源,能够快速切入新的生态系统,培育新的业务机会。

为了保证NeuSA各个相关域能够很有效地在我们的组织里得到执行,我们也建立了自己的KM组织,叫做TCOE的这样一个组织。TCOE是卓越的技术团队的简称,其实这个组织从一定程度上来说,是一个虚拟的组织。它主要分成四个层面:最高层是公司的高层管理层,东软是有自己的CKO的,我们的CKO更多的是我们公司战略层面的一个角色;第二个层面是公司级的技术管理,也就是目前我所在的技术战略与发展部;第三个层面是,除了技术这块,其他的公司级的职能工作单元,需要去辅助我们相关的知识管理工作的一些开展,它会包括HR的单元,以及软件过程相关的管理和搭建;最底层是公司下设的各个业务群,实际去执行知识管理活动的单元,在每个业务单元当中都有一个TCOE负责人的角色。这是一个虚拟的角色,它不是实际的职位,刚才我们也提到了,东软的技术员工是占绝大多数的,东软实际的知识管理的工作开展也是由技术体系来主管的。各个域的负责人实际去负责和管理知识管理工作的人员,通常都是由这个部门的技术负责人来担任,他可能是技术总监,也有可能是研发副总这样的角色来担任。

大家看到这张图可能会有点晕,这是IT企业的特点,作为IT企业的一个公司来说,我们把系统化的复用作为我们主要的技术策略,实际地来执行。我们希望能够通过开放的标准化技术,在公司去建立一系列的可复用的应用平台的组建,在这张图里想体现的就是这样的内容。比如这里面在最下层提到的ITA,ITA这块可复用的架构主要是用于行业解决方案类的产品复用。另外还有嵌入式的ETA的架构,主要是用于产品工程领域的解决方案。除此之外,我们还有RAB的可复用资产库,还有一个统一的可复用的企业应用平台,基于这样一个平台,各个事业群都可以通过这样的平台快速去构建行业解决方案,快速交付给用户,大大节约我们的成本。

这个是刚才提到的TCOE Portal,这是我们目前已经进行了很多年的公司的运营资产库。在这个资产库当中,有一部分是属于公司级的资产,比如是由我们这样公司的技术类管理部门来负责创造和产生的管理资产。在这个平台上,绝大部分资产都是由各个业务群在这个平台上贡献的,他们本身也是用这样统一的平台来做部门级的知识管理工作。

这里给大家简单展示一下我们比较核心的资产,比如对于我们软件公司来说,我们也需要采用统一的标准化的研发流程,NUP就是东软统一的研发过程的一套体系,我们还有自己的可复用资产库,以及我们的解决方案图。最下面的iSpace是我们收集员工创意的一个微博社区。

这里给大家展示的是我们在知识分享和交流文化方面的一些工作,在我们组织内部有很多技术类的,还有很多是营销类的,或者是其他职能类的一系列的月刊,在定期不断的通过这样的形式跟员工分享。除了公司层面的月刊,在各个业务单元,他们自己也有一系列的知识分享的工具。除了月刊性质的内容以外,刚才我也提到了,我们还有工作坊,定期来做技术交流。除此之外,因为IT企业是技术为核心,我们也会每年定期举办一些技术大会、技术日等等这样的主题活动。

这里给大家介绍的是组织级技术评估。对于企业来说,真正的知识管理的执行是在我们的部门里,在我们的公园里。从组织级的角度,从公司的角度,我们怎么样去监督或者实际去了解、评估KM相关的工作到底执行得怎么样,我们就通过组织级技术能力评估模型,去对事业部做考察。本身这个模型分为9个维度,大约有47个具体的评估项,这9个维度和平不适用于其他的行业,因为是具有软件企业特点的。这9个维度包括:业务架构的规划,技术架构的规划,可复用资产,技术文化交流,创新,过程方法,技术队伍的培养和建设,员工实际的能力发展。

拿到模型我们怎么来工作呢?根据这个模型以及这里定义的一系列评估项目的内容,我们在每年年初的时候,需要由各个业务群根据自己的情况来设定目标,比如根据他们目前现有的KM相关的一些资源,以及他们当年的工作计划、工作重点,自己来设定目标,这个目标并不是硬性的。从公司层面,我们会去做什么事情呢?我们会去做按季度的评审,以及到年终我们也会对各个业务单元,按照这样的模型对他们进行统一的评估、打分和排名。最终经过这样的一系列评估,各个业务单元就会很清晰地知道自己的部门在知识管理实际的执行方面的成熟度到底是怎么样的,他们的工作到底开展得怎么样,到下一阶段的工作中还需要采取什么样的一些工作措施、改进的目标等等。

最后这个就比较有通用性的,我们的知识管理工作最终是能够去提升我们企业解决方案的竞争力。我记得在上个月,我在上海还参加过国内的另外一个知识管理的峰会,叫做中国知识管理高峰论坛,在那个论坛上,当时有一个同济大学的教授说了一句话,我的印象比较深刻,是专门针对KM度量方面的一句话。他就说,知识管理价值的衡量是没有办法从组织的经营指标中剥离出来的。什么意思呢?我们现在面临这样的一个问题,在很多企业里面,出钱做知识管理的是老板,但是老板会说,知识管理到底能给我创造多少价值,带来多少利润,这件事情是很难衡量的。这也是我们目前在国内的知识管理业界一个很大的难题,即使东软现在知识管理的工作已经走了十年,我们这个题也没有很好的指标能够把它解决掉。今天张斌院长也提到,学校在这方面也有一些研究,所以我也希望后面我们能有这方面的一些交流。比如公司今年的利润率是多少,我们是不是能够说清楚其中的多少是因为我们做了知识管理工作而带来的,这件事情实际上是很难回答的。

最后跟大家简单分享几条经验。首先,东软目前的知识管理实践能够走到现在这个程度,跟今天在座的很多企业比起来,我们仍然还是有很多弱势的地方,需要去做很多工作的地方,我们也有一些对于实际的工作推动非常有效的措施和手段,可以跟大家分享管辖。首先就是高层管理者的参与是我们实际在公司里面去推动知识管理工作的非常重要的关键点,对于东软这样的企业来说,这一点显得尤为重要,实际上做知识管理工作的是公司下设的各个业务群,各个业务群他们是独立核算的,他们工作的开展完全是由他们的领导者来承担。作为公司层面,我们怎么样能够让他们去做这件事,这个时候公司的CKO就起到了非常关键的作用,包括刚才大家看到了我们计划的执行都体现在高层管理者的管理方面。第二是有效地度量和评估,我们整个的组织级技术评估模型,不是说第一年实施的时候就能够更好地去了解,根据这个去开展工作,这些工作都是靠我们每年持续做这样的一些事情,目前来说逐渐会产生这样的收效。最后一点是IT工具方面。我们在组织内部采用了一系列的工具,刚才给大家分享的只是其中的一小部分,在这里面需要特别提到的,一个是内容管理的工具,在整个知识分享的环境创造方面功不可没。另外刚才也提到了内部社交化的微博社区,在我们组织内部的创新文化的营造方面起到了很大的触动作用。

今天给大家分享的就是这样一些内容,比较粗,希望以后还有更多的机会能跟大家在知识管理领域方面做交流。谢谢。


http://www.kmcenter.org/fuwu/2012kmchenxueling.html

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